華梓高同志，1966年參加工作，1992年8月從部隊轉業(yè)到杭州管道煤氣公司，先后任黨委副書記、書記兼紀委書記，經理。2001年3月任杭州市燃氣（集團）有限公司監(jiān)事長，2001年10月因工作調動離任。專業(yè)技術職務高級經濟師和高級政工師。
我在杭州管道煤氣公司將近工作10個年頭，回想起好多事記憶猶新。當時的企業(yè)特別困難，隊伍不穩(wěn)，巨額虧損，事故頻發(fā)，發(fā)展受阻，可以說是矛盾重重，舉步維艱。怎樣生存發(fā)展成為當時領導班子一大難題，我記得先后實施了不少新措施，企業(yè)才慢慢好起來的。一個是減虧經營承包。搞承包當時是有風險的，但還是堅定地做了，與市、局以及財政的領導多次匯報，多次測算方案，終于得到了上級的同意。當時企業(yè)虧損的原因主要有三個方面：一個是上游原煤等價格已放開，并造成大幅度上漲，而下游氣價不能上調，當時的煤炭的價格每噸從50多元逐月上漲到94年底的220多元，造成生產越多虧得越多的局面；二是供氣規(guī)模小，到94年底用戶只有5萬多戶，生產成本很高；第三個是不能提設備折舊，設備維修費用只能從生產費用中開支，這樣生產成本就越來越大了，還影響設備更新改造。1995年的單方氣銷售成本達到了2元左右。當時的日子真的是不大好過。
進入95年，發(fā)展用戶的累計目標數(shù)定為8萬戶，而成本即居高不下，當時雖然搞了節(jié)能降耗工作，有一些效果，但遠不能扭轉巨大的政策性虧損局面。我們心里很清楚，燃氣是必須規(guī)模經營，用戶不增加是不行的，但反過來，生產煤氣越多，虧得越多，這是一對矛盾。怎么辦？當時96年正好是國家“九五”計劃第一年，我們班子利用這個機會，提出了搞減虧經營承包的想法，我與馮駿經理等班子成員以及計財處的同志們不知道開了多少會，算了多少帳，既要考慮政府的一面，又要考慮職工和企業(yè)長遠發(fā)展。我們給減虧經營承包定的基本思路是“向上爭取政策，定死虧損基數(shù)，一包三年，自主經營，超虧不補，減虧全留；對內工效掛鉤，劃小核算單位，引進市場機制，優(yōu)化資源配置，不斷提高企業(yè)素質”。這個方案得到了市政公用局的同意，尤其是得到了局領導鄭賢祥的大力支持。
轉眼到了96年2月春節(jié)，大年初二，王永明市長在建委陳繼松主任、公用局鄭賢祥局長的陪同下，來到煤氣廠慰問管煤公司職工。我代表公司向王市長作了詳細的匯報，王市長把煤氣工程視為“民心工程”，要求不能因虧損而陷入難以發(fā)展的困境，考慮政府的承受能力，認為搞減虧經營承包是一個雙贏的辦法，拍板同意實施，當場指示市財政、公用等部門支持配合�，F(xiàn)在回憶起來，這一刻大家真是很開心。
與市政府敲定方案后，上下齊心協(xié)力，對外拓展市場，對內優(yōu)化氣源，先后形成了由直立爐煤氣、機爐煤氣、水煤氣、液化氣、杭鋼煤氣以及煉油廠干氣等六種氣源摻混而成的外供氣源，這在全國也是個首創(chuàng)，目的是通過合理配制，既保證質量，又降低成本。為了適應市場化管理的需要，對全公司的組織機構進行了改革調整，成立了制氣、營業(yè)分公司、工程安裝公司，成立了凈化廠、維修中心，實施了內部承包機制。我記得，讓大家放開手腳干，誰有高招誰受益。制氣分公司當時勁頭最大，全體員工都動員起來了，開展了噸煤產氣率的勞動競賽，到第一輪承包結束，也就是98年完成減虧800萬元，大大超過了200萬元的指標數(shù)。營業(yè)分公司和公司發(fā)展部門通力合作，到2000年底，公司用戶發(fā)展到了14萬戶，單方售氣成本由95年的2元下降到1．4元，5年內共減少財政補虧近1．4個億。這個成績了不起，當時財政的駱寅處長說：“我也想不到……”。期間企業(yè)有了錢搞發(fā)展，得到了長足的進步。我們建了煤氣大廈，配置了一定量的電腦，開發(fā)了“兩遙”、“地下管網(wǎng)信息系統(tǒng)”，特別是實施技術創(chuàng)新，為解決樓層梗塞戶問題，由總工程師姜永芳牽頭，對居民住宅立管走外墻項目通過專家論證，得到建設部及華北設計院專家的意見，成功地實施了立管走外墻的舉措，這可以說是企業(yè)發(fā)展史上濃彩的一筆。與此同時，職工的福利與收入也得到了大幅度的增加，為200多名職工解決了住房問題，到貨幣分房開始，大家都有了住房，還了長期欠職工的賬，讓大家能安居樂業(yè)。5年間職工收入增加120%，這在政策性虧損中是比較難辦到的。實踐證明，走減虧經營承包的路子是正確而有效的，企業(yè)的腰包與職工的腰包開始鼓起來了。
第二個是企業(yè)文化建設。如果說實施減虧承包是解決資金問題的話，那建設企業(yè)文化就是解決人的觀念和精神問題。
一個人要有點精神，一個企業(yè)也要有精神，因為這是生存發(fā)展的靈魂，是根。大家都知道，我們是一個白手起家的企業(yè)，雖然有政府有限的資金支持，但建設起來，發(fā)展起來，還得靠全體職工的努力。怎樣能把大家的心凝聚在一起，勁往一處使，這就要靠企業(yè)精神和信念。在許家福同志帶領下，提煉出的“吃盡千辛萬苦，克服千難萬險，服務千家萬戶”的“三千三萬”精神，在新的形勢下加以弘揚，根據(jù)企業(yè)性質，我們提出了“安全似生命，服務是天職”的企業(yè)管理理念。
“安全似生命”實際上是從“講安全就是講政治”演變過來的。開始一些同志對“講安全就是講政治”有些不理解，認為把安全提得太高了，安全是具體工作，是一個管理過程，而政治則是意識形態(tài)的東西，兩者是難以“講”在一起的。如果放在現(xiàn)在以公共安全概念來解釋這個問題，就迎刃而解了，但當時對管道煤氣的安全認識還處在多么的膚淺。把安全視為一般性的工作，把政治抽象成空洞的東西。經過實踐—再實踐—再認識，思想認識逐步統(tǒng)一，“安全似生命”自然而然被大家理解，到99年底，公司出版了《安全似生命》一書。
我記得最先提出建設安全文化的是制氣分公司，當時的廠長陳廣仁在公司的新年務虛會上的發(fā)言。在“安全似生命”的理念引領下，整個公司的安全載體不斷出現(xiàn)并加以豐富。92年12月起開展了冬季“百日安全生產活動”，后來考慮服務需要，改為“百日安全生產、優(yōu)質服務活動”；94年開展群眾性的事故隱患有獎舉報活動；95年起確立每年12月22日為“12.22安全日”；“百題解答，百崗練兵”活動；紅旗設備評比活動；進萬家燃氣設施安全檢查活動；以“貫徹安全責任制，創(chuàng)安全放心崗；貫徹服務責任制，創(chuàng)服務滿意崗”為主題的“雙崗雙制”活動；如此等等。豐富多彩的活動促使職工提高了安全意識，從95年起，公司再也沒有發(fā)生類似“12.22”那樣的惡性事故了。在此我們也感受到企業(yè)文化除了要有企業(yè)宗旨、精神、價值觀外，更是要有一定的活動載體，沒有載體，就好比是無土之木，無水之魚。
“服務是天職”，意思是服務好用戶是我們燃氣企業(yè)性質的必然決定，當燃氣企業(yè)的職工必須為其應盡的職責，這是充分體現(xiàn)企業(yè)精神的。96年在公用局首推承諾服務，自斷后路，戶內管、熱水器安裝期限由六個月逐步縮短至7個工作日；開展百區(qū)連鎖服務活動；推出了服務“六個一”要求；向社會推出安裝一時不能通氣的模擬表；推出“建民”服務熱線；聘請社會監(jiān)督員；實行首問責任制，把有責投訴控制在1‰以內，如此等等。我們還搞了VI、BI、MI設計，使企業(yè)的社會形象得到了改觀。
上述的企業(yè)文化建設僅說了了兩大方面，安全管理和用戶服務，因為這些是直接聯(lián)系主業(yè)的。實際上我們的文化建設是全方位全過程的。象弘揚企業(yè)文明，先進典型，價值觀念及開展隔年一次的運動會和文娛活動等，都是企業(yè)文化的組成部分，不斷的豐富積累，成為企業(yè)的精神財富。（王鳴文字整理）
